Reîncarcă-ți rezervorul de inspirație cu articole scurte: De ce ceea ce este lăsat să continue contează mai mult decât valorile afișate pe pereți

Sinteză

Cultura unei organizații rămâne unul dintre cele mai citate și, paradoxal, cele mai prost înțelese concepte din psihologia muncii. În spațiul public, ea apare adesea redusă la valorile afișate la recepție, la sloganurile de recrutare sau la beneficiile enumerate în anunțurile de angajare. În realitate, cercetările din psihologia organizațională converg către o concluzie mai incomodă: cultura reală a unui mediu profesional este definită mult mai puțin de ceea ce se declară și mult mai mult de ceea ce se permite să se întâmple zilnic.

Pentru psihologii și psihoterapeuții care lucrează cu adulți activi profesional, această distincție are implicații clinice directe. Anxietatea, simptomele depresive, epuizarea sau pierderea sensului raportate în cabinet apar frecvent ca răspuns la dinamici subtile pe care pacienții înșiși nu le pot numi încă. În contextul românesc, în care doar o minoritate a angajaților raportează o experiență profesională cu adevărat satisfăcătoare, înțelegerea mecanismelor prin care un climat devine sau încetează să mai fie sănătos psihologic poate transforma atât intervenția individuală, cât și dialogul cu organizațiile-clienți.

Cultura ca sumă a comportamentelor zilnice

Una dintre intuițiile centrale propuse recent de consultanta organizațională Antoneta Galeș merită reformulată în termeni clinici: organizațiile devin ceea ce tolerează, nu ceea ce afișează. Cultura nu este declarația de valori, nu este pagina „Despre noi” și nici prezentarea de employer branding. Cultura este modul în care oamenii se salutează dimineața, felul în care circulă informația între etaje, ce se întâmplă efectiv atunci când cineva greșește, dacă întrebările sunt primite cu deschidere sau cu ironie și dacă succesul colegului este perceput ca inspirație sau ca amenințare.

Această perspectivă se susține empiric. Cultura organizațională se construiește prin comportamente mici și repetate, sancționate sau lăsate să continue. Atunci când un comportament problematic – fie că vorbim despre întârzieri sistematice ale unui lider, despre comentarii umilitoare în ședințe sau despre marginalizarea tăcută a celor care pun întrebări – nu este adresat, semnalul transmis întregii echipe este că acel comportament este acceptabil. În timp, ceea ce era inițial o excepție devine normă.

Pentru psihologul român, observația are greutate suplimentară. Datele „Indexului Stării de Bine a Angajaților Români” din 2025 arată un scor mediu de 70,3 puncte din 100 – o zonă de siguranță moderată, dar înșelătoare. Doar aproximativ trei din zece respondenți raportează o stare de mulțumire ridicată, definită prin relații sănătoase, autonomie și percepția de corectitudine, în timp ce un sfert dintre angajați se află într-o zonă activă de risc psihologic. Iuliana Stan, Managing Partner Human Synergistics România, observă că epuizarea profesională este consecința cea mai previzibilă a culturilor agresive – marcate de cinism, micromanagement și competiție internă.

În cabinet, această realitate se traduce în pacienți care vin cu simptome individuale (insomnie, iritabilitate, atacuri de panică matinale), dar a căror suferință are rădăcini sistemice. Numirea exactă a dinamicii organizaționale devine, prin sine însăși, o intervenție terapeutică.

Siguranța psihologică, dincolo de politețe

În ultimii ani, conceptul de siguranță psihologică a intrat în vocabularul curent al managerilor români, însă cu prețul unei diluări semnificative. Confuzia cea mai răspândită îl asimilează cu politețea, cu evitarea conflictului sau cu menținerea unei atmosfere agreabile. Această interpretare contrazice fundamental sensul original al conceptului.

Cercetarea seminală publicată în 1999 de Amy Edmondson în Administrative Science Quarterly a pornit dintr-o observație contraintuitivă: echipele medicale percepute ca fiind cele mai performante raportau, în mod paradoxal, mai multe erori de medicație decât echipele mediocre. Reanalizarea datelor a relevat că nu performanța lor era mai slabă, ci disponibilitatea de a recunoaște deschis greșelile era mai mare. De aici a pornit conceptualizarea siguranței psihologice ca o credință împărtășită că echipa este suficient de sigură pentru asumarea unor riscuri interpersonale – inclusiv riscul de a recunoaște o eroare, de a contrazice șeful sau de a admite că nu înțelegi.

Distincția este esențială: siguranța psihologică nu înseamnă confort emoțional, ci posibilitatea reală de a învăța prin contact deschis cu eroarea proprie și a celorlalți. Mediile cele mai nesigure pot apărea, paradoxal, drept „prietenoase” – oamenii sunt politicoși, evită confruntarea, folosesc sarcasmul ca substitut pentru feedback și exprimă dezacordurile reale abia la interviul de plecare. Este una dintre cele mai frecvente plângeri auzite de profesioniștii din resurse umane în interviurile de exit.

Conceptul a fost rafinat ulterior de Kim Scott prin formula radical candor (sinceritate directă, susținută de grijă autentică față de interlocutor). Esența rămâne aceeași: capacitatea de a spune adevăruri necesare fără a sacrifica respectul. Pentru clinicieni, ipoteza poate ghida atât munca individuală – mulți pacienți confundă supraadaptarea relațională cu armonia – cât și intervențiile organizaționale. O echipă în care nimeni nu îndrăznește să contrazică nu este o echipă armonioasă, ci o echipă cu deficit funcțional de încredere.

Responsabilitatea liderilor și implicații pentru practica clinică

Una dintre cele mai persistente confuzii din mediile organizaționale opune oamenii rezultatelor – ca și cum atenția față de bunăstarea angajaților ar diminua inevitabil performanța, sau ca și cum performanța autentică ar presupune presiune cronică. Datele cercetării contrazic această dihotomie. Angajații au nevoie să producă rezultate vizibile pentru a-și menține sensul muncii; absența rezultatelor produce frustrare, iar rezultatele obținute fără colaborare reală produc epuizare. Sondajul european privind sănătatea la locul de muncă (Pulsul SSM 2025) arată că aproape trei din zece lucrători din Uniunea Europeană raportează stres, depresie sau anxietate legate de activitatea profesională, iar un procent similar resimte o comunicare sau cooperare deficitară în echipe.

Responsabilitatea pentru ceea ce devine acceptabil într-o organizație revine, în ultimă instanță, liderilor – cei care prin acțiune sau inacțiune validează sau sancționează comportamentele. Conducerea care observă, dar nu intervine, devine complice tăcută a culturii pe care declarativ o respinge.

Pentru psihologul care primește în cabinet pacienți cu suferință legată de muncă, această perspectivă deschide trei direcții utile. Prima este diagnostică: este important să distingem între suferința generată intern (perfecționism, autocritică, dificultăți de reglare emoțională) și suferința declanșată de un mediu obiectiv toxic. A trata exclusiv individul atunci când mediul este sursa principală echivalează cu o intervenție insuficientă. A doua este narativă: pacienții care lucrează ani de zile în culturi disfuncționale ajung adesea să-și interiorizeze normele acelor culturi, percepându-se drept „prea sensibili” sau „prea exigenți”. Reîncadrarea profesională contextualizată poate fi reparatorie.

A treia direcție privește sensul. Mitul lui Sisif, invocat de Galeș, surprinde precis natura suferinței profesionale moderne: pedeapsa nu era efortul, ci inutilitatea. Munca lipsită de impact perceput, în care contribuția individuală nu lasă urmă, erodează coerența identitară. Reconectarea pacientului cu micile dovezi ale propriei utilități – inclusiv în gesturile aparent minore – rămâne una dintre intervențiile cele mai subestimate în psihoterapia adulților activi profesional.

Referințe

• Galeș, A. (2026). Organizațiile devin ceea ce tolerează, nu doar ceea ce promovează. 12 mai 2026.
• Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly.
• Edmondson, A. C. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken, NJ: Wiley.
• RoCoach & Novel Research (2025). Indexul Stării de Bine a Angajaților Români 2025. București.
• EU-OSHA (2025). Pulsul SSM 2025: Securitatea și sănătatea la locul de muncă în era schimbărilor climatice și digitale. Bilbao: Agenția Europeană pentru Securitate și Sănătate în Muncă.