Sari la conținut

Comportamentele civice organizaționale

Comportamentele civice organizaționale

Nuță Elena-Alexandra

Comportamentele civice organizaționale

O caracteristică importantă și utilă a angajaților care sporește eficiența globală a unei organizații este reprezentată de către OCB (Spector, 2012). Comportamentele civice organizaționale (OCB) se referă la contribuțiile angajaților, adoptate în plus față de sarcinile acestora, care sunt benefice organizației și duc la bunăstarea generală a acesteia (Muchinsky, 2006). Acestea includ comportamentele prosociale, cetățenia organizațională și performanța contextuală (Levine, 2010).

Studii anterioare

Studiul contagiunii comportamentelor și afectelor la locul de muncă a atins punctul culminant prin anii 1930. Studiile mai recente au vizat emoțiile, satisfacția la locul de muncă, starea de bine, comportamentele civice organizaționale și comportamentele contraproductive (Brief & Weiss, 2002). În organizațiile actuale creativitatea și inovația pot fi componente importante, în special în cadrul activităților de grup. Dacă performanța creativă se referă la activități orientate spre rezultate și produse noi, OCB orientat spre schimbare implică orientarea și implementarea unor schimbări în metodele de lucru și politicile din organizație (Shin, Kim, & Lee, 2016).

O cercetare care a studiat modul în care percepțiile pe care le au angajații despre lideri influențează comportamentele civice organizaționale a surprins medierea efectelor conducerii asupra OCB, prin intermediul implicării în muncă. Totodată, au fost surprinse relații pozitive semnificative între work engagement și OCB, între conducerea de către lideri carismatici și OCB, dar și între conducerea carismatică și work engagement (Babcock-Roberson & Strickland, 2010). Câteva meta-analize au surprins faptul că există o relație semnificativă între nivelurile ridicate de OCB la persoanele care lucrează în grup și satisfacția clienților (Podsakoff, Whiting, Podsakoff & Blume, 2009). De asemenea, printre antecedentele OCB se află satisfacția la locul de muncă, niveluri ridicate ale emoțiilor pozitive și angajamentului și relațiile bune cu șefii (Hoffman, Blair, Meriac, & Woehr, 2007).

În urma unei meta-analize s-a constatat că există asocieri între nivelurile ridicate de afectivitate pozitivă sau negativă și OCB (Kaplan, Bradley, Luchman, & Haynes, 2009). Mai mult, persoanele care își desfășoară activitățile în grup sunt predispuse să adopte OCB împreună cu celelalte persoane din grup, astfel încât apare contagiunea OCB (Bommer, Miles, & Grover, 2003). De asemenea, OCB este asociat cu percepția angajaților asupra comportamentului de susținere a șefului sau supervizorului și cu satisfacția profesională (Farh, Podsakoff, & Organ, 1990), însă OCB corelează și cu angajamentul față de organizație (Munene, 1995).

În literatura de specialitate, comportamentele civice organizaționale au fost corelate cu anumiți factori contextuali, cum ar fi tipurile diferite de conducere (Wang & Sung, 2016). Astfel, tipul de conducere autentică a fost relaționat cu stările și emoțiile pozitive la locul de muncă și cu comportamentele benefice în context organizațional (Avolio, Gardner, Walumbwa, Juthans, & May, 2004; Tsai, Chen, & Cheng, 2009). O importanță deosebită a fost acordată studierii tipului de conducere etică asupra OCB și contagiunii comportamentelor. Conducerea etică se referă la influențarea comportamentelor angajaților prin stabilirea unor standarde etice și prin utilizarea recompenselor și pedepselor, acest tip de conducere având la bază managementul moral (Brown, & Treviño, 2006). Astfel, conducerea etică poate spori contagiunea comportamentelor civice organizaționale, prin managementul conduitei etice a angajaților (Wang & Sung, 2016).

Clasificarea comportamentelor civice organizaționale

OCB cuprinde două categorii de comportamente: comportamente care sunt în mod specific cerute și comportamente care nu sunt cerute în mod specific. Spre deosebire de respectarea regulilor și a programului de lucru, altruismul presupune acordarea ajutorului altor colegi pentru îmbunătățirea condițiilor sau performanțelor (Organ & Konovsky, 1989). Totodată, OCB a fost clasificat în OCBI, care cuprinde comportamentele realizate de angajat pentru a-i ajuta pe ceilalți și OCBO, care se referă la comportamentele efectuate pentru beneficiul organizației. S-a constatat că cele două tipuri diferite de OCB pot fi asociate cu diverse variabile. Astfel, OCBI este relaționat cu preocuparea persoanei față de ceilalți angajați, iar OCBO corelează cu echitatea resimțită de către angajați. Atât OCBI, cât și OCBO corelează cu satisfacția la locul de muncă și cu angajamentul față de organizație (McNeely & Meglino, 1994). De asemenea, ambele sunt asociate cu starea de spirit și emoțiile pozitive la locul de muncă, iar cu justiția procedurală este relaționat doar OCBO (Lee & Allen, 2002). În urma acestor rezultate se poate constata că cele două tipuri de OCB au diferite combinații de cauze, dintre care unele pot fi unice, iar altele pot fi cauze comune (Wang & Sung, 2016). Multe cercetări anterioare au studiat antecedentele individuale ale OCB, însă OCBO și OCBI pot fi explicate prin factori contextuali și structuri ale învățării organizaționale (Somech & Drach-Zahavy, 2004).

Teorii ale contagiunii comportamentelor civice organizaționale

Conform Wang și Sung (2016), o teorie care stă la baza contagiunii comportamentului civic organizațional este teoria învățării sociale. Conform acestei teorii, liderii și colegii care adoptă comportamente etice sunt percepuți drept modele pentru bunăstarea celorlalți, iar angajații vor adopta comportamente similare cu cele ale liderilor sau colegilor, devenind astfel altruiști și prosociali față de ceilalți colegi și organizație (Demirtas & Akdogan, 2014). În schimb, teoria schimbului social se referă la faptul că angajații sunt susceptibili în adoptarea comportamentelor prosociale similare celor manifestate de lideri (Newman, Kiazad, & Cooper, 2014).

În alte studii recente (Wang & Sung, 2016), comportamentele civice organizaționale ale angajaților pot avea la bază teoria comparării sociale. Conform perspectivei comparării sociale, conducerea etică poate influența comportamentele și contagiunea comportamentelor civice organizaționale (Wang & Sung, 2016). Astfel, dacă angajații sunt comparați cu colegii lor și se situează pe poziții favorabile față de aceștia referitor la realizarea sarcinilor, dacă sunt tratați corespunzător de către șefi și stabilesc relații bune cu liderii, aceștia sunt mai predispuși să adopte OCB (Vidyarthi, Liden, Anand, Erdogan, & Ghosh, 2010; Spence, Ferris, Brown, & Heller, 2011). În urma mai multor studii s-a constatat că din comparațiile sociale favorabile se dezvoltă autovalorizarea astfel încât angajații să manifeste OCB, prin stimularea atitudinilor și comportamentelor pozitive (Buunk, Collins, Taylor, & VanYperen, 1990; Collins, 1996). Totodată, Spence et al. (2011) a sugerat că asupra OCB comparațiile sociale favorabile au avut efecte pozitive, prin inducerea unor afecte și emoții pozitive. Conducerea superiorilor poate afecta OCB prin procesul comparației sociale, pentru că angajații se pot compara între ei în funcție de tratamentul pe care îl primesc de la șef (Kim, O’Neill, & Cho, 2010). Pe de altă parte, în urma comparațiilor sociale nefavorabile ale unor angajați, prin inhibarea atitudinilor și comportamentelor pozitive, OCB poate fi afectat negativ (Buunk et al., 1990; Brown, Ferris, Heller, & Keeping, 2007).

Unele cercetări (Mayer, Kuenzi, Greenbaum, Bardes, & Salvador, 2009; Kacmar, Bachrach, Harris, & Zivnuska, 2011) au subliniat că în interacțiunea angajat-șef și în luarea deciziilor, corectitudinea liderilor și conduita etică a acestora pot servi ca modele pentru angajați și îi pot ambiționa să manifeste comportamente benefice la locul de muncă (OCBO), acestea ducând la contagiunea comportamentelor civice organizaționale. De asemenea, prin manifestarea comportamentelor benefice pentru colegi și bunăstarea celorlalți (OCBI), liderii etici pot oferi recompense angajaților (Wang & Sung, 2016). Contagiunea OCB, facilitarea schimbului de comportamente de ajutor și stabilirea relațiilor de cooperare între angajați pot rezulta în urma creării și menținerii unei atmosfere de încredere de către liderii etici (Chughtai, Byrne, & Flood, 2014; Newman, Kiazad, & Cooper, 2014). Alte studii (Ruiz-Palomino, Ruiz-Amaya, & Knörr, 2011; Demirtas & Akdogan, 2014) au sugerat că angajații sub conducerea etică sunt apreciați de lideri pentru atitudinile și comportamentele benefice, astfel încât aceștia învață să adopte OCB, să fie percepute drept modele de comportament pentru ceilalți și să se declanșeze contagiunea OCB (Wang & Sung, 2016). De asemenea, stimularea și contagiunea OCB au loc atunci când angajații manifestă influențe pozitive și benefice la locul de muncă (Kalshoven & Boon, 2012), iar climatul moral poate declanșa OCB-ul angajaților, prin inducerea emoțiilor pozitive (Rego, Ribeiro, & Cunha, 2010).

Dileme și limite

Există însă şi o serie de limite care trebuie luate în considerare în interpretarea rezultatelor și în viitoarele cercetări, acestea fiind menţionate și în cadrul studiilor analizate. Una dintre cele mai importante limite în studiile care vizează contagiunea comportamentelor organizaționale se referă la faptul că majoritatea studiilor sunt corelaționale. Multe studii au design corelațional, care nu surprind cauzalitatea, iar pentru a stabili o cauzalitate între stilul de conducere și contagiunea comportamentelor civice organizaționale ar fi de preferat să se realizeze studii experimentale. Pe de altă parte, unele studii au luat în considerare doar conducerea etică (Wang & Sung, 2016), nu și celelalte tipuri de conducere în stabilirea relației dintre stilul de conducere și contagiunea comportamentelor civice organizaționale.

De asemenea, deoarece multe studii sunt corelaționale, care nu permit stabilirea cauzalității, unele caracteristici considerate antecedente ale OCB pot fi înglobate în cadrul OCB sau pot fi consecințe ale OCB. Astfel, OCB poate cuprinde work engagement, satisfacția profesională, emoțiile pozitive la locul de muncă, acestea nefiind doar cauze sau predictori ai OCB. Contagiunea comportamentelor civice organizaționale poate reprezenta și o cauză a apariției implicării în muncă, satisfacției profesionale, stabilirii relațiilor de cooperare dintre colegi, şi nu doar un efect. Totodată, o altă limită poate fi reprezentată de existența unor variabile confundate.

Implicații practice și direcții viitoare

Contagiunea comportamentelor civice organizaționale se poate asocia cu o serie de avantaje atât la nivel organizațional, cum ar fi angajamentul față de muncă și de organizație, performanța la locul de muncă, cât și la nivel individual, cum ar fi satisfacția profesională, starea de bine și emoțiile pozitive, relațiile interpersonale satisfăcătoare dintre colegi.

Studiile viitoare pot include alte tipuri de conduceri pentru a vedea dacă acestea sunt relaționate sau sunt cauze ale contagiunii comportamentelor civice organizaționale (Wang & Sung, 2016). De asemenea, se pot realiza cercetări longitudinale pentru a surprinde mai bine modul în care tipul de conducere influențează contagiunea comportamentelor civice organizaționale (Wang & Sung, 2016).

Cel mai important aspect care ar trebui avut în vedere în realizarea studiilor viitoare este cauzalitatea, ceea ce înseamnă realizarea unor studii experimentale, pentru a cerceta care sunt cauzele contagiunii comportamentelor civice organizaționale. Totodată, ar fi interesant de studiat dacă poate fi luată drept cauză contagiunea comportamentelor civice organizaționale și modul în care aceasta are efecte asupra altor variabile.

În concluzie, contagiunea comportamentelor civice organizaționale are contribuții și avantaje majore în context organizațional, constituind o sursă de explicare a comportamentelor din organizații, de formare și de menținere a relațiilor interpersonale satisfăcătoare, de colaborare atât între angajați, cât și între lideri și angajați.

Bibliografie

Avolio, B. J., Gardner, W. L., Walumbwa, F. O., Juthans, F., & May, D. R. (2004). Unlocking the mask: A look at the process by which authentic leaders impact follower attitudes and behaviors. The Leadership Quarterly, 15, 801–823.

Babcock-Roberson, M. E., & Strickland, O. J. (2010). The Relationship Between Charismatic            Leadership, Work Engagement, and Organizational Citizenship Behaviors. The Journal of Psychology Interdisciplinary and Applied, 144(3), 313-326.

Bommer, W. H., Miles, E. W., & Grover, S. L. (2003). Does one good turn deserve another? Coworker influences on employee citizenship. Journal of Organizational Behavior, 24, 181–196.

Brief, A. P., & Weiss, H. M. (2002). Organizational Behavior: Affect in the Workplace. Annual Review of Psychology, 53, 279-307.

Brown, D. J., Ferris, L. D., Heller, D., & Keeping, L. M. (2007). The antecedents and consequences of upward and downward social comparisons at work. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 102, 59–75.

Brown, M. E., & Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The Leadership Quarterly, 17, 595–616.

Buunk, B. P., Collins, R. L., Taylor, S. E., & VanYperen, N. W. (1990). The affective consequences of social comparison: either direction has its ups and downs. Journal of Personality and Social Psychology, 59, 1238–1249.

Chughtai, A., Byrne, M., & Flood, B. (2014). Linking ethical leadership to employee well-being: The role of trust in supervisor. Journal of Business Ethics.

citizenship and counterproductive individual and organizational behavior. Human Resource Management Review, 20, 4–17.

Collins, R. L. (1996). For better or worse: The impact of upward social comparison on self-evaluations. Psychological Bulletin, 119, 51–69.

Demirtas, O., & Akdogan, A. A. (2014). The effect of ethical leadership behavior on ethical climate, turnover intention, and affective commitment. Journal of Business Ethics.

Farh, J. L., Podsakoff, P. M., & Organ, D. W. (1990). Accounting for organizational citizenship behavior: Leader fairness and task scope versus satisfaction. Journal of Management, 16, 705–721.

Hoffman, B. J., Blair, C. A., Meriac, J. P., & Woehr, D. J. (2007). Expanding the criterion domain? A quantitative review of the OCB literature. Journal of Applied Psychology, 92, 555–566.

Kacmar, K. M., Bachrach, D. G., Harris, K. J., & Zivnuska, S. (2011). Fostering good citizenship through ethical leadership: exploring the moderating role of gender and organizational politics. Journal of Applied Psychology, 96, 633–642.

Kalshoven, K., & Boon, C. T. (2012). Ethical leadership, employee well-being, and helping. Journal of Personnel Psychology, 11, 60–68.

Kaplan, S., Bradley, J. C., Luchman, J. N., & Haynes, D. (2009). On the role of positive and negative affectivity in job performance: A meta-analytic investigation. Journal of Applied Psychology, 94, 162–176.

Kim, S., O’Neill, J. W., & Cho, H. M. (2010). When does an employee not help coworkers? The effect of leader-member exchange on employee envy and organizational citizenship behavior. Internal Journal of Hospitality Management, 29, 530–537.

Lee, K., & Allen, N. J.(2002).Organizational citizenship behavior and workplace deviance: The role of affect and cognitions. Journal of Applied Psychology, 87, 131–142.

Levine, E. L. (2010). Emotion and power (as social influence): Their impact on organizational citizenship and counterproductive individual and organizational behavior. Human Resource Management Review, 20(1), 4-17.

Mayer, D. M., Kuenzi, M., Greenbaum, R., Bardes, M., & Salvador, R. B. (2009). How low does ethical leadership flow? Test of a trickle-down model. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 108, 1–13.

McNeely, B. L., & Meglino, B. M. (1994). The role of dispositional and situational antecedents in prosocial organizational behavior: An examination of the intended beneficiaries of prosocial behavior. Journal of Applied Psychology, 79, 836–844. 

Muchinsky, P. M. (2006). Psychology Applied to Work (7th ed.). Belmont, CA: Thomson Wadsworth.

Munene, J. (1995). “Not-on-seat”: An investigation of some correlates of organisational citizenship behaviour in Nigeria. Applied Psychology: An International Review, 44, 111–122.

Newman, A., Kiazad, K., & Cooper, B. (2014). Examining the cognitive and affective trust-based mechanisms underlying the relationship between ethical leadership and organizational citizenship: A case of the head leading the heart? Journal of Business Ethics, 123, 113–123.

Organ, D. W., & Konovsky, M. (1989). Cognitive versus affective determinants of organizational citizenship behavior. Journal of Applied Psychology, 74, 157–164.

Podsakoff, N. P., Whiting, S. W., Podsakoff, P. M., & Blume, B. D. (2009). Individual and organizational level consequences of organizational citizenship behaviors: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 94, 122–141.

Rego, A., Ribeiro, N., & Cunha, M. P. (2010). Perceptions of organizational virtuousness and happiness as predictors of organizational citizenship behaviors. Journal of Business Ethics, 93, 215–235.

Ruiz-Palomino, P., Ruiz-Amaya, C., & Knörr, H. (2011). Employee organizational citizenship behavior: The direct and indirect impact of ethical leadership. Canadian Journal of Administrative Sciences, 28, 244–258.

Shin, Y., Kim, M, & Lee, S. H. (2016). Positive Group Affective Tone and Team Creative Performance and Change‐Oriented Organizational Citizenship Behavior: A Moderated Mediation Model. Journal of Creative Behavior, 53(1), 52-68.

Somech, A., & Drach-Zahavy, A. (2004). Exploring organizational citizenship behaviour from an organizational perspective: The relationship between organizational learning and organizational citizenship behavior. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, 281–298.

Spector, P. E. (2012). Industrial and Organizational Psychology: Research and Practice (6th Edition). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.

Spence, J. R., Ferris, D. L., Brown, D. J., & Heller, D. (2011). Understanding daily citizenship behaviors: A social comparison perspective. Journal of Organizational Behavior, 32, 547–571.

Tsai, W. C., Chen, H. W., & Cheng, J. W. (2009). Employee positive moods as a mediator linking transformational leadership and employee work outcomes. The International Journal of Human Resource Management, 20, 206–219.

Vidyarthi, P. R., Liden, R. C., Anand, S., Erdogan, B., & Ghosh, S. (2010). Where do I stand? Examining the effects of leader-member exchange social comparison on employee work behaviors. Journal of Applied Psychology, 95, 849–861.

Wang, Y. D., & Sung, W. C. (2016). Predictors of Organizational Citizenship Behavior: Ethical Leadership and Workplace Jealousy. Journal of Business Ethics, 135(1), 117–128.